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martes, 23 de noviembre de 2010
martes, 9 de noviembre de 2010
RV: ¿Gestión o liderazgo?
De: Tolo Vinent
Enviado el: jueves, 02 de septiembre de 2010 17:52
Para: Tolo Vinent
Asunto: ¿Gestión o liderazgo?
¿Gestión o liderazgo?
Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano
Durante el pasado curso académico hemos tenido ocasión de participar en programas para altos directivos en Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastián, Sevilla o Buenos Aires. En todos los casos sin excepción la petición que se nos ha hecho era coincidente: no insistan en la m (de management)y acentúen, por favor, la l (de leadership).Este mensaje no debería dar pie a confusiones. El conocimiento y dominio de las competencias de gestión (tanto en el sector privado como público) sigue siendo considerado un elemento básico, pero para el ejercicio de las responsabilidades y complejidades de la función directiva la gestión es una condición necesaria pero ya no suficiente.
La formación en liderazgo es un reto de primer orden en todas sus dimensiones y para todos los agentes que intervienen: formadores, organizaciones y directivos.
Lo es, en primer lugar, porque al liderazgo no se accede por una simple transferencia de conocimientos o por el dominio técnico de unas habilidades. El trabajo del liderazgo es algo más cualitativo que cuantitativo, tiene que ver más con trabajar los porqués vitales que con trabajar los cómos operativos. Lo explica bastante bien Simon Sinek en su libro Start with why dice Sinek-.Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos". Seguimos a quienes lideran, diríamos nosotros, porque somos capaces de ver en ellos un porqué, un propósito, porque tienen una creencia convencida y creíble en un objeto o causa mayor que ellos mismos, que les compromete. El liderazgo comienza con un qué inspirador. Ahora entenderán la razón por la que formar en liderazgo no es fácil; y si se plantea con los parámetros convencionales de formación, imposible. Y no es un problema específico de los directivos. La gente, y a veces incluso los directivos, quieren que se les transfieran ideas y conocimientos, no que se les remuevan sus vidas (profesionales, y a veces personales) por dentro.
Quieren espacios (aulas) y procedimientos (clases, casos, textos, etcétera) seguros y conocidos. Quieren respuestas claras, fórmulas mágicas y técnicas aparentemente infalibles y no preguntas fundamentales o sesiones de indagación interior. Prefieren muscular en el gimnasio que meditar en el monasterio. Lo contrario es doloroso y, a veces, peligroso porque nos obliga a mirar o explorar en lugares que la academia y la empresa consideran tabú y que a uno mismo le provocan vértigo. Y obliga, sobre todo, a indagar dimensiones personales que hasta ahora se consideraban ajenas al desarrollo profesional. Nos lo decía en Esade hace unas semanas Ed Freeman (el iniciador de la teoría de los stakeholders):"Cuando les explico a mis estudiantes mis teorías discuten conmigo; cuando les confronto con o les interpelo sobre su autenticidad, se enfadan conmigo".
Esta última consideración nos permite ahora añadir que la formación en liderazgo es también desafiante para las organizaciones, tanto para las académicas como para las empresas. Comencemos por estas últimas. Enviar a una joven promesa a formarse en liderazgo comporta riesgos. Mencionemos al menos dos. El primero es confundir el esfuerzo formativo con la Virgen de Lourdes. "Les envío un gestor y quiero que me devuelvan un líder". Pues va a ser que no. Los cambios vitales son de largo recorrido. El logro vendrá como consecuencia de perseguir y alcanzar lo que uno quiere. Aquello que sea el éxito vendrá cuando uno tenga claro por qué lo quiere y después luche por ello. Esa tarea de indagación y propósito no es instantánea. El segundo riesgo deriva de una confusión muy común. Las organizaciones "dicen" querer formar a sus directivos como líderes pero muy a menudo lo que quieren son simples gestores. En realidad, no están dispuestas a permitir que tengan ideas propias y mucho menos que las intenten impulsar y desarrollar, y todavía menos que se pudieran equivocar.
Los problemas para la formación del liderazgo proceden también de los mismos centros académicos, a menudo temerosos de salirse de los guiones docentes oficiales clásicos y siempre pendientes de no atormentar en exceso a los participantes con innovaciones heterodoxas. Pasar de la m (de management)a la l (de leadership)va a exigir una tarea hercúlea de atrevimiento e innovación porque en buena medida los guiones para ese nuevo de tipo de formación están por escribir. Recordemos cuatro características del liderazgo: 1) el liderazgo es situacional, 2) el liderazgo es relacional, 3) el liderazgo implica autenticidad, y4) el liderazgo es transformacional. En las cuatro, con grados diversos, el liderazgo incluye un trabajo profundo del yo, de sus valores, de sus actitudes, de sus emociones y de sus porqués. Porque al liderar no tan sólo transformamos la realidad, sino que también nos transformamos nosotros: resulta sorprendente constatar cuántos adalides del cambio presuponen que debe cambiar todo menos ellos mismos. El fortalecimiento de esas cuatro dimensiones nos va a exigir modificar profundamente las estrategias formativas que conocemos y sus procesos. Ese será uno de los grandes desafíos del futuro para los centros académicos que quieran formar... ¿líderes?
Durante el pasado curso académico hemos tenido ocasión de participar en programas para altos directivos en Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastián, Sevilla o Buenos Aires. En todos los casos sin excepción la petición que se nos ha hecho era coincidente: no insistan en la m (de management)y acentúen, por favor, la l (de leadership).Este mensaje no debería dar pie a confusiones. El conocimiento y dominio de las competencias de gestión (tanto en el sector privado como público) sigue siendo considerado un elemento básico, pero para el ejercicio de las responsabilidades y complejidades de la función directiva la gestión es una condición necesaria pero ya no suficiente.
La formación en liderazgo es un reto de primer orden en todas sus dimensiones y para todos los agentes que intervienen: formadores, organizaciones y directivos.
Lo es, en primer lugar, porque al liderazgo no se accede por una simple transferencia de conocimientos o por el dominio técnico de unas habilidades. El trabajo del liderazgo es algo más cualitativo que cuantitativo, tiene que ver más con trabajar los porqués vitales que con trabajar los cómos operativos. Lo explica bastante bien Simon Sinek en su libro Start with why dice Sinek-.Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos". Seguimos a quienes lideran, diríamos nosotros, porque somos capaces de ver en ellos un porqué, un propósito, porque tienen una creencia convencida y creíble en un objeto o causa mayor que ellos mismos, que les compromete. El liderazgo comienza con un qué inspirador. Ahora entenderán la razón por la que formar en liderazgo no es fácil; y si se plantea con los parámetros convencionales de formación, imposible. Y no es un problema específico de los directivos. La gente, y a veces incluso los directivos, quieren que se les transfieran ideas y conocimientos, no que se les remuevan sus vidas (profesionales, y a veces personales) por dentro.
Quieren espacios (aulas) y procedimientos (clases, casos, textos, etcétera) seguros y conocidos. Quieren respuestas claras, fórmulas mágicas y técnicas aparentemente infalibles y no preguntas fundamentales o sesiones de indagación interior. Prefieren muscular en el gimnasio que meditar en el monasterio. Lo contrario es doloroso y, a veces, peligroso porque nos obliga a mirar o explorar en lugares que la academia y la empresa consideran tabú y que a uno mismo le provocan vértigo. Y obliga, sobre todo, a indagar dimensiones personales que hasta ahora se consideraban ajenas al desarrollo profesional. Nos lo decía en Esade hace unas semanas Ed Freeman (el iniciador de la teoría de los stakeholders):"Cuando les explico a mis estudiantes mis teorías discuten conmigo; cuando les confronto con o les interpelo sobre su autenticidad, se enfadan conmigo".
Esta última consideración nos permite ahora añadir que la formación en liderazgo es también desafiante para las organizaciones, tanto para las académicas como para las empresas. Comencemos por estas últimas. Enviar a una joven promesa a formarse en liderazgo comporta riesgos. Mencionemos al menos dos. El primero es confundir el esfuerzo formativo con la Virgen de Lourdes. "Les envío un gestor y quiero que me devuelvan un líder". Pues va a ser que no. Los cambios vitales son de largo recorrido. El logro vendrá como consecuencia de perseguir y alcanzar lo que uno quiere. Aquello que sea el éxito vendrá cuando uno tenga claro por qué lo quiere y después luche por ello. Esa tarea de indagación y propósito no es instantánea. El segundo riesgo deriva de una confusión muy común. Las organizaciones "dicen" querer formar a sus directivos como líderes pero muy a menudo lo que quieren son simples gestores. En realidad, no están dispuestas a permitir que tengan ideas propias y mucho menos que las intenten impulsar y desarrollar, y todavía menos que se pudieran equivocar.
Los problemas para la formación del liderazgo proceden también de los mismos centros académicos, a menudo temerosos de salirse de los guiones docentes oficiales clásicos y siempre pendientes de no atormentar en exceso a los participantes con innovaciones heterodoxas. Pasar de la m (de management)a la l (de leadership)va a exigir una tarea hercúlea de atrevimiento e innovación porque en buena medida los guiones para ese nuevo de tipo de formación están por escribir. Recordemos cuatro características del liderazgo: 1) el liderazgo es situacional, 2) el liderazgo es relacional, 3) el liderazgo implica autenticidad, y4) el liderazgo es transformacional. En las cuatro, con grados diversos, el liderazgo incluye un trabajo profundo del yo, de sus valores, de sus actitudes, de sus emociones y de sus porqués. Porque al liderar no tan sólo transformamos la realidad, sino que también nos transformamos nosotros: resulta sorprendente constatar cuántos adalides del cambio presuponen que debe cambiar todo menos ellos mismos. El fortalecimiento de esas cuatro dimensiones nos va a exigir modificar profundamente las estrategias formativas que conocemos y sus procesos. Ese será uno de los grandes desafíos del futuro para los centros académicos que quieran formar... ¿líderes?
À.CASTIÑEIRA y J. M. LOZANO, profesores de Esade
miércoles, 3 de noviembre de 2010
FW: El liderazgo te pertenece
Esta noticia, extrada de expansion.com, te ha sido enviada por tvinent@omplus.net.
La puedes encontrar completa en:
http://www.expansion.com/2010/11/02/empleo/desarrollo-de-carrera/1288712076.html
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Martes, 2 de noviembre de 2010
Libros
El liderazgo te pertenece
Ser un lder no supone slo ocupar un silln de mando. Se trata
de un comportamiento que cada persona debe modelar. El eterno
punto de debate acerca de si el lder nace o se hace queda
zanjado en la literatura de gestin empresarial, con un rotundo
"se hace".
Cuando se escribe tanto sobre liderazgo queda claro que algo
sigue fallando; que los directivos y profesionales no ejercen
como tales; que no se comprende todo lo que implica y que an
hay mucho camino por recorrer. El eterno punto de debate acerca
de si el lder nace o se hace queda zanjado en la literatura de
gestin empresarial, con un rotundo "se hace". Los autores se
afanan en demostrar que cada persona puede llegar a ser un
lder. Obviamente, hay quien posee cualidades innatas que le
allanan el camino, pero con trabajo, entrenamiento y, sobre
todo, con voluntad, se pueden alcanzar las metas. Aqu
recomendamos tres lecturas y sus mtodos de mejora.
Jefe sin cargoLa obra de Robin Sharma, publicada en Grijalbo,
se centra en la idea de que el liderazgo pertenece a cada
individuo por derecho.El lder que no tena cargo defiende la
existencia de lderes en cada sector y mbito de trabajo. Sharma
explica que los lderes no son slo figuras como Gandhi, Martin
Luther King o, ahora, Barack Obama, sino tambin cada trabajador
annimo que realiza sus tareas con entusiasmo, responsabilidad e
implicacin. Desarrolla su teora en forma de fbula, a travs
de las conversaciones que un joven dependiente de una librera
mantiene con cuatro maestros.
stos le ensean una filosofa de vida que denominan Lder Sin
Cargo. En su relato, Sharma demuestra que lo que antes
funcionaba ya no es vlido. Ahora las empresas que quieran ser
competitivas tienen que esforzarse por crear un ambiente en el
que, desde el conserje hasta el director ejecutivo, asuman el
liderazgo y la responsabilidad. Para ello les muestra unas
pautas de comportamiento y ejercicios concretos con los que
empezar a trabajar. Para el autor, desarrollar el liderazgo en
cada puesto de trabajo es una idea que hay que aplicar a
cualquier compaa, gobierno, ONG, universidad o comunidad. Su
mensaje al lector es claro: "Decir que no tienes un puesto
elevado y por tanto no tienes por qu considerarte responsable
de los resultados de la organizacin ya no es excusa. Para
alcanzar el xito cada uno debe considerarse parte de un equipo
ganador".
Quien lidera confarion es una empresa familiar que atraviesa
serias dificultades financieras a las que se le aade un nuevo e
inexperto ejecutivo que asume la direccin tras el grave
accidente de su padre, cabeza de la compaa. Esta es la trama
que sirve a Jos Mara Gasalla y Leila Navarro para demostrar
que dirigir una empresa est estrechamente vinculado con la
confianza. En la obra, editada en Empresa Activa, se analiza el
liderazgo en los negocios familiares creados por un emprendedor
y cmo el traspaso de poder deja aflorar los puntos dbiles en
distintas reas de la gestin empresarial.
Los autores explican que cualquier profesional debe tener
autoconfianza para llevar a cabo su trabajo. Describen los pros
y contras de los diferentes estilos de direccin y liderazgo,
como los basados en los valores y la tradicin o los que
defienden un estilo autocrtico y, a la vez, dan las pautas para
desarrollar el modelo de gestin por confianza. Una forma de
trabajar que se caracteriza por no abandonar un proyecto por la
conveniencia o el miedo; por saber elogiar el trabajo bien
hecho; por asumir los errores del equipo como propios y por
establecer lmites y hacer que los dems los conozcan.
As piensan los directivosEl libro de Iaki de Miguel y Gonzalo
Martnez, El modo de pensar de los directivos de Ediciones
Infova, es un manual que recoge de forma profunda cmo actan
los ejecutivos en Espaa y qu les preocupa. Aunque todos
podemos llegar a ser lderes, ellos son las cabezas visibles de
las distintas reas de las empresas y se enfrentan a diario con
situaciones problemticas que requieren de su destreza,
conocimientos y habilidades.Por eso, los autores defienden que
el primer paso para mejorar su gestin es conocer quines son,
cul es su perfil, qu les presiona o qu les gustara cambiar.
No obstante, tambin se explica que es vital conocer qu echan
en falta. En esta lista los ejecutivos espaoles incluyen
recibir feedback sobre su trabajo, sentir que se les escucha y
se les motiva, implicarles en el desarrollo de la estrategia
empresarial y, algo que parece evidente y sin embargo a menudo
se olvida, que se les dirija bien.
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(c) 2010, expansion.com (http://www.expansion.com/)
La puedes encontrar completa en:
http://www.expansion.com/2010/11/02/empleo/desarrollo-de-carrera/1288712076.html
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Martes, 2 de noviembre de 2010
Libros
El liderazgo te pertenece
Ser un lder no supone slo ocupar un silln de mando. Se trata
de un comportamiento que cada persona debe modelar. El eterno
punto de debate acerca de si el lder nace o se hace queda
zanjado en la literatura de gestin empresarial, con un rotundo
"se hace".
Cuando se escribe tanto sobre liderazgo queda claro que algo
sigue fallando; que los directivos y profesionales no ejercen
como tales; que no se comprende todo lo que implica y que an
hay mucho camino por recorrer. El eterno punto de debate acerca
de si el lder nace o se hace queda zanjado en la literatura de
gestin empresarial, con un rotundo "se hace". Los autores se
afanan en demostrar que cada persona puede llegar a ser un
lder. Obviamente, hay quien posee cualidades innatas que le
allanan el camino, pero con trabajo, entrenamiento y, sobre
todo, con voluntad, se pueden alcanzar las metas. Aqu
recomendamos tres lecturas y sus mtodos de mejora.
Jefe sin cargoLa obra de Robin Sharma, publicada en Grijalbo,
se centra en la idea de que el liderazgo pertenece a cada
individuo por derecho.El lder que no tena cargo defiende la
existencia de lderes en cada sector y mbito de trabajo. Sharma
explica que los lderes no son slo figuras como Gandhi, Martin
Luther King o, ahora, Barack Obama, sino tambin cada trabajador
annimo que realiza sus tareas con entusiasmo, responsabilidad e
implicacin. Desarrolla su teora en forma de fbula, a travs
de las conversaciones que un joven dependiente de una librera
mantiene con cuatro maestros.
stos le ensean una filosofa de vida que denominan Lder Sin
Cargo. En su relato, Sharma demuestra que lo que antes
funcionaba ya no es vlido. Ahora las empresas que quieran ser
competitivas tienen que esforzarse por crear un ambiente en el
que, desde el conserje hasta el director ejecutivo, asuman el
liderazgo y la responsabilidad. Para ello les muestra unas
pautas de comportamiento y ejercicios concretos con los que
empezar a trabajar. Para el autor, desarrollar el liderazgo en
cada puesto de trabajo es una idea que hay que aplicar a
cualquier compaa, gobierno, ONG, universidad o comunidad. Su
mensaje al lector es claro: "Decir que no tienes un puesto
elevado y por tanto no tienes por qu considerarte responsable
de los resultados de la organizacin ya no es excusa. Para
alcanzar el xito cada uno debe considerarse parte de un equipo
ganador".
Quien lidera confarion es una empresa familiar que atraviesa
serias dificultades financieras a las que se le aade un nuevo e
inexperto ejecutivo que asume la direccin tras el grave
accidente de su padre, cabeza de la compaa. Esta es la trama
que sirve a Jos Mara Gasalla y Leila Navarro para demostrar
que dirigir una empresa est estrechamente vinculado con la
confianza. En la obra, editada en Empresa Activa, se analiza el
liderazgo en los negocios familiares creados por un emprendedor
y cmo el traspaso de poder deja aflorar los puntos dbiles en
distintas reas de la gestin empresarial.
Los autores explican que cualquier profesional debe tener
autoconfianza para llevar a cabo su trabajo. Describen los pros
y contras de los diferentes estilos de direccin y liderazgo,
como los basados en los valores y la tradicin o los que
defienden un estilo autocrtico y, a la vez, dan las pautas para
desarrollar el modelo de gestin por confianza. Una forma de
trabajar que se caracteriza por no abandonar un proyecto por la
conveniencia o el miedo; por saber elogiar el trabajo bien
hecho; por asumir los errores del equipo como propios y por
establecer lmites y hacer que los dems los conozcan.
As piensan los directivosEl libro de Iaki de Miguel y Gonzalo
Martnez, El modo de pensar de los directivos de Ediciones
Infova, es un manual que recoge de forma profunda cmo actan
los ejecutivos en Espaa y qu les preocupa. Aunque todos
podemos llegar a ser lderes, ellos son las cabezas visibles de
las distintas reas de las empresas y se enfrentan a diario con
situaciones problemticas que requieren de su destreza,
conocimientos y habilidades.Por eso, los autores defienden que
el primer paso para mejorar su gestin es conocer quines son,
cul es su perfil, qu les presiona o qu les gustara cambiar.
No obstante, tambin se explica que es vital conocer qu echan
en falta. En esta lista los ejecutivos espaoles incluyen
recibir feedback sobre su trabajo, sentir que se les escucha y
se les motiva, implicarles en el desarrollo de la estrategia
empresarial y, algo que parece evidente y sin embargo a menudo
se olvida, que se les dirija bien.
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(c) 2010, expansion.com (http://www.expansion.com/)
jueves, 7 de octubre de 2010
De blog de Tamara Vázquez: Sé más eficaz
Todos
Sé más eficaz
20/04/2010 | 18:26
La semana pasada recibí un paquete con varios libros del Grupo Planeta. El primero que llamó mi atención fue¿Eres imprescindible? de Seth Godin, que era precisamente el ejemplar que había solicitado a la editorial unos días antes por mail. Pero al momento me fijé en otro de los títulos que había recibido, Sé más eficaz de David Allen. Desvíe la mirada pero, al momento, volví a clavarla en estas palabras. ¿Debo ser más eficaz? Subtítulo del libro: '52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo'. Umm... no tengo clara la respuesta, pero cuando me quise dar cuenta, había dejado la obra (seguro que maestra) de Godin a un lado y estaba hojeando el dichoso trabajo del creador del método GTD (Getting Things Done).
Según su teoría, mejorar la productividad tiene mucho que ver con gestionar con más eficacia los obstáculos, las barreras y las distracciones que encontramos en nuestro camino, así como con establecer un método de trabajo. "Cuando las personas encuentran un procedimiento para establecer un equilibrio en sus tareas cotidianas, mejoran su intuición y su creatividad", asegura Allen, para quien "la capacidad de cada cual de ser productivo es directamente proporcional a su capacidad de relajarse" (eso sí sé hacerlo!).
En su opinión, a veces lo que más necesitan los profesionales es resolver cuestiones pendientes y poner orden en sus asuntos. Otras veces, la clave estará en adoptar el enfoque adecuado. Y otras requerirán simplemente dejar de intentar que todo sea perfecto y ponerse en marcha. "Es probable que no necesites trabajar más, sino que a menudo, uno de estos aspectos será el trampolín hacia el siguiente nivel de productividad. Recuerda que un cambio en el comportamiento lleva a un cambio en las acciones y en los resultados... y la espiral va ganando fuerza", me explicó el señor Allen.
En fin, no tengo intención de desvelaros el medio centenar de consejos que este consultor ofrece en su libro, aunque sí me gustaría destacar diez de las ideas que más me han gustado:
- Hacer limpieza abre nuevas perspectivas. Siempre que tengas tiempos muertos (antes de una reunión o de salir del trabajo, por ejemplo) aprovecha para borrar mails pendientes, vaciar esa bandeja que ya no te deja ver al compañero que tienes al lado, etcétera.
- Cerrar temas pendientes libera energía. Creo que todos nosotros hemos sentido esa satisfacción de tachar el último elemento de nuesta lista de tareas pendientes.
- La creatividad aparece cuando se le deja espacio. Si estamos agobiados, jamás conseguiremos ser plenamente innovadores.
- Si lo tienes en mente, probablemente no lo estés haciendo. Es el peligro de lo que yo llamo el "voy a". Al final, te quedas donde y como estás.
- No verás el modo de hacerlo hasta que no te veas haciéndolo. No "voy a" escribir este informe. Lo escribo y punto.
- El exceso de control es una forma de descontrol. Lo mismo que sucede con el exceso de perfeccionismo (algo que, personalmente, en su día me costó entender).
- Las pequeñas cosas, hechas de forma consistente, tienen un gran impacto. Porque las pequeñas acciones que realizamos habitualmente son la clave de los resultados globales que obtenemos.
- Es más fácil moverse cuando ya se está en movimiento, aunque la mejor manera de ganar velocidad es frenar.
- Los mayores éxitos surgen del mayor número de fracasos.
- La vía más productiva para hacer tu trabajo es ser su dueño, no su esclavo. Como dijo Gustave Flaubert, "sé regular y ordenado en tu vida, para que puedas ser apasionado y original en tu trabajo".
- Cerrar temas pendientes libera energía. Creo que todos nosotros hemos sentido esa satisfacción de tachar el último elemento de nuesta lista de tareas pendientes.
- La creatividad aparece cuando se le deja espacio. Si estamos agobiados, jamás conseguiremos ser plenamente innovadores.
- Si lo tienes en mente, probablemente no lo estés haciendo. Es el peligro de lo que yo llamo el "voy a". Al final, te quedas donde y como estás.
- No verás el modo de hacerlo hasta que no te veas haciéndolo. No "voy a" escribir este informe. Lo escribo y punto.
- El exceso de control es una forma de descontrol. Lo mismo que sucede con el exceso de perfeccionismo (algo que, personalmente, en su día me costó entender).
- Las pequeñas cosas, hechas de forma consistente, tienen un gran impacto. Porque las pequeñas acciones que realizamos habitualmente son la clave de los resultados globales que obtenemos.
- Es más fácil moverse cuando ya se está en movimiento, aunque la mejor manera de ganar velocidad es frenar.
- Los mayores éxitos surgen del mayor número de fracasos.
- La vía más productiva para hacer tu trabajo es ser su dueño, no su esclavo. Como dijo Gustave Flaubert, "sé regular y ordenado en tu vida, para que puedas ser apasionado y original en tu trabajo".
Yo no sé si después de reflexionar sobre estos puntos seré más eficaz, pero el caso es cuanto más los leo, más me ordeno e inspiro.
miércoles, 2 de junio de 2010
Empowerment - Delegar...
"Hay dos maneras de hacer las cosas: puedes bailar y cantar o puedes crear un ambiente donde los bailarines lo hagan y prosperen"
Warren Benis
viernes, 14 de mayo de 2010
martes, 4 de mayo de 2010
La gestión de equipos 2.0
La gestión de equipos 2.0
Publicado el 03-05-2010 por Martiniano Mallavibarrena, autor de www.Martywarez.com.
Muchos de nosotros lideramos equipos humanos heterogéneos, desplazados, en clientes finales, en proyectos largos o viajando constantemente. Y, además, se nos pide que retengamos el talento. La tarea no es nada sencilla. Aquí encontrará algunos consejos para optimizar su gestión de equipos a través de internet.
1. Revise su kit de identidad digital. Proporcione siempre a los miembros de su equipo una dirección de correo electrónico acorde con las políticas de IT de su empresa, dando flexibilidad y libertad para que usen una firma de correo electrónico corporativa. Ayudará a mantener su identidad de grupo.
2. Informe regularmente de noticias y actividades. Si utiliza listas de distribución podrá ver qué personas se han dado de baja (suelen ser casos claros de desvinculación). El correo es el caso mas simple, pero puede utilizar otros medios, como la intranet de su organización y algunas redes 2.0, por ejemplo. Use regularmente estos canales, sobre todo si no está en contacto con el resto del equipo. Aprovechéchelos para informar de nuevas incorporaciones, de promociones y de otras novedades profesionales.
3. Mantenga siempre abierto un canal de retorno. El feedback es crucial para gestionar equipos. Facilite una vía para que su equipo le haga llegar ideas o quejas (tenga en cuenta que por email y en remoto la gente suele ser muy sincera) utilizando una dirección de correo distinta a la suya (por ejemplo, feedback@empresa.com), pero dejando claro que será usted quien leerá todos los mensajes personalmente. Responda siempre a esos mensajes. Realice periódicamente concursos de ideas y prémielas. Comparta con todos la noticia de dichos premios a través de estos mismos canales.
4. Diseñe una estrategia clara en la web. Si la empresa tiene una estrategia y presencia en internet comuníquela con energía a su equipo y, sobre todo, transmita las razones por las que utiliza estos medios, así como los objetivos y los resultados que espera obtener. Anímeles a probar todos los entornos y a dar su feedback. Haga que los empleados sean los primeros usuarios y que ellos mismos corran la voz en sus respectivas redes sociales.
Cree y difunda una Guía de uso para redes sociales que incluya consejos para completar el perfil personal (conectándolo con el de empresa), conexión en horas de trabajo, uso de entornos habituales, etcétera. También puede resultar interesante crear grupos para empleados y amigos de nuestra empresa en las principales redes sociales.
5. Utilice coherentemente los recursos de IT a su alcance. Si dispone de intranet, analice regularmente cómo adaptarla mejor a sus empleados. Si dispone de un blog interno reenvíe los posts mas interesantes al equipo y busque opiniones que aporten contenido.
Analice todas las opciones para que las personas de su equipo aporten y comenten información de otros. En ciertos entornos, el uso de sistemas de mensajería instantánea podrá facilitar una comunicación mas cercana y frecuente, aunque esto requerirá acordar previamente unas reglas del juego.
Tolo Vinent
martes, 13 de abril de 2010
MIS frases / MY sentences
"Si continuas haciendo lo mismo obtendrás siempre los mismos resultados" Albert Einstein
"Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información"
Albert Einstein
"La sabiduría se ha perdido con el conocimiento, y este por la información"
...
Mientras hay vida hay esperanza es una frase caduca, la correcta es "mientras hay esperanza hay vida"
---
"Las victorias personales preceden siempre a las profesionales"
Stephen Covey
"La intuición es lo único que realmente vale"
Albert Einstein
"El futuro nunca sobreviene, alguien lo crea"
Will y Ariel Durant, The Lessons of History
"La vida es como el eco: si no te gusta lo que oyes...¡¡ocúpate de lo que emites!!
.....
"Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información"
Albert Einstein
"La sabiduría se ha perdido con el conocimiento, y este por la información"
...
"A key -perhaps the key- to leadership, is the effective communication of a story"
Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership
'The mind of a child is not a vessel to be filled. It is a lamp to be lit.'
Plutarch
'The mind of a child is not a vessel to be filled. It is a lamp to be lit.'
Plutarch
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