martes, 25 de marzo de 2014
viernes, 1 de marzo de 2013
“Lo que provoca paro es la mala formación, no la tecnología”.
"Lo que provoca paro es la mala formación, no la tecnología"
LLUÍS AMIGUET
La Vanguardia
1 de marzo de 2013
Tienen futuro las entrevistas? Lo único que no tiene futuro es el papel, pero los diarios, revistas, entrevistas... Todo el periodismo está en auge. Jamás tantos escribieron ni leyeron tanto. Avanzamos hacia la edad dorada del texto. Y las empresas inform...leer más...
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Tolo Vinent | Enviado desde mi iPad
martes, 12 de febrero de 2013
EL MUNDO DE LA POSCRISIS.
¿Nos estamos preparando para ello o solo preocupados para "que pase cuanto antes" la crisis? Hay un mundo de "nuevas" oportunidades, se acaban/agotan viejas "realidades", podemos y debemos (personal y profesionalmente) ir adaptando viejos paradigmas a nuevos escenarios, y más vale hacerlo ya....
"El futuro no sobreviene, alguien lo crea"
Tolo
EL MUNDO DE LA POSCRISIS
Joaquim Muns Catedrático de OEI en la UB
La Vanguardia - Dinero
10 de febrero de 2013
En el próximo medio siglo acabará el dominio económico occidental para dejar paso al de Asia. China volverá a ocupar la primera plaza, en cuanto al peso del PIB, que ya ostentó hasta inicios del siglo XIX" Los próximos 50 años verán un cambio sustancial del reparto del poder económico en el mundo La tendencia apunta a la aparición de un mundo bipolar dominado por Estados Unidos y China. La crisis nos ha acostumbrado a fijar nuestra atención en el corto plazo. Estamos preocupados por el futuro inmediato, por el momento en el que saldremos del túnel. Pero, ¿qué encontraremos cuando salgamos de él? Para contestar a esta pregunta es interesa...leer más...
EL MUNDO DE LA POSCRISIS
Joaquim Muns Catedrático de OEI en la UB
La Vanguardia - Dinero
10 de febrero de 2013
En el próximo medio siglo acabará el dominio económico occidental para dejar paso al de Asia. China volverá a ocupar la primera plaza, en cuanto al peso del PIB, que ya ostentó hasta inicios del siglo XIX" Los próximos 50 años verán un cambio sustancial del reparto del poder económico en el mundo La tendencia apunta a la aparición de un mundo bipolar dominado por Estados Unidos y China. La crisis nos ha acostumbrado a fijar nuestra atención en el corto plazo. Estamos preocupados por el futuro inmediato, por el momento en el que saldremos del túnel. Pero, ¿qué encontraremos cuando salgamos de él? Para contestar a esta pregunta es interesa...leer más...
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domingo, 28 de octubre de 2012
eDX.org... una iniciativa rupturista...
Este es un proyecto de Harvard y MIT para lanzar en abierto multitud de sus cursos y contenidos. Su objetivo es alcanzar 1.000.000.000 de alumnos...GRATIS!!! Una iniciativa rupturista, innovadora y que puede ser un "killer" para ciertos modelos históricos... time will tell... pero hay que seguir su evolución. A mediados de 2013 deberían lanzar el grueso de los contenidos.https://www.edx.org/
domingo, 21 de octubre de 2012
Hay otras alternativas
[] Una visión, con números…, pero sobre todo, aportando algo del "seny" catalán, tan importante en estos momentos. Dicho sea de paso, de aplicación recomendada para ambas partes…
Hay otras alternativas
Josep Oliver Alonso J. OLIVER ALONSO, catedrático de Economía Aplicada (UAB)
La Vanguardia
20 de octubre de 2012
¿Independencia aquí y ahora? Europa nos forzará en otras direcciones para evitar males mayores Entre el vigente maltrato fiscal, lingüístico y político y la independencia hay alternativas. El futuro de una Catalunya independiente ha tomado carta de naturaleza. Desde aquí se destaca que tenemos el PIB, la diversidad productiva y la internacionalización adecuados para ser viables en el largo plazo. Desde España, la respuesta más lúcida proced...read more...
Josep Oliver Alonso J. OLIVER ALONSO, catedrático de Economía Aplicada (UAB)
La Vanguardia
20 de octubre de 2012
¿Independencia aquí y ahora? Europa nos forzará en otras direcciones para evitar males mayores Entre el vigente maltrato fiscal, lingüístico y político y la independencia hay alternativas. El futuro de una Catalunya independiente ha tomado carta de naturaleza. Desde aquí se destaca que tenemos el PIB, la diversidad productiva y la internacionalización adecuados para ser viables en el largo plazo. Desde España, la respuesta más lúcida proced...read more...
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Versión: 2012.0.2221 / Base de datos de virus: 2441/5342 - Fecha de publicación: 10/19/12
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¡SOS Erasmus!
¡SOS Erasmus!
La Vanguardia
21 de octubre de 2012
Hacer recaer en la educación el ahorro de las cuentas públicas es la peor inversión que podemos hacer como país. Una vez más, el Ministerio de Educación nos deja aturdidos. La movilidad europea de estudiantes Erasmus, uno de los programas de mayor éxito que fomenta la ciudadanía europea y los intercambios académicos, está tocada de muerte en España. El presupuesto d...read more...
La Vanguardia
21 de octubre de 2012
Hacer recaer en la educación el ahorro de las cuentas públicas es la peor inversión que podemos hacer como país. Una vez más, el Ministerio de Educación nos deja aturdidos. La movilidad europea de estudiantes Erasmus, uno de los programas de mayor éxito que fomenta la ciudadanía europea y los intercambios académicos, está tocada de muerte en España. El presupuesto d...read more...
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jueves, 5 de enero de 2012
FW: Cómo decide su compañía
Esta noticia, extraída de expansion.com, te ha sido enviada por tvinent@omplus.net.
La puedes encontrar completa en:
http://www.expansion.com/2012/01/04/empleo/desarrollo-de-carrera/1325701956.html
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Miércoles, 4 de enero de 2012
Cómo decide su compañía
Autoritaria, participativa, democrática o consensuada. ¿Cómo se
toman las decisiones en una organización? La manera en que se
dictaminan los asuntos importantes forma parte de la cultura de
la empresa, y de ella depende, en muchos casos, el éxito.
"Aquí, esto se hace así". sta frase tan común en los despachos
de muchas empresas indica la forma de decidir en las
organizaciones. El modo en que se toma una determinación forma
parte de la cultura empresarial y, por eso, modificarla,
transmitirla y hacer que los colaboradores la asuman son tareas
que requieren tiempo e inversión. De todo este proceso depende
el éxito de la organización.
Nacho Ríos, socio de la consultora Bain & Company España,
explica que existen cuatro tipos básicos de estilo de decisión:
1. Directiva: Una persona es la que toma las decisiones de
forma autoritaria.
2. Participativa: Es sólo un individuo el que decide, pero
después de recoger la opinión de otros colaboradores y haber
consultado el resultado final.
3. Democrática: Las opciones se someten a votación y la mayoría
gana.
4. Consensuada: Todos se han involucrado y están de acuerdo con
el plan de acción.
Cada firma tiene su forma de actuar, pero ¿qué ocurre en una
fusión o cuándo entran nuevos directivos? Es en estos momentos
cuando dos formas de decidir chocan y se produce una
transformación. Una firma puede ser metódica y cuidadosa; otra,
muy empresarial. Y esto exige que una predomine sobre otra, que
haya un acuerdo entre las partes o que se elija un estilo
diferente.
En estas ocasiones, Ríos advierte de que "las organizaciones
fallan en acordar y en comunicar el nuevo estilo de decisión"; y
añade que "para un directivo será más fácil adoptar un método
con el que estar cómodo, pero un grupo de trabajadores puede
sentirse perdido al recibir directrices de manera distinta a la
habitual". Los empleados acostumbrados a un estilo de tipo
directivo se confunden, o incluso se paralizan, ante unas formas
más participativas.
En general, "cualquiera que sea la razón del cambio, para los
empleados es complicado aprender un nuevo estilo de decisión",
advierte el socio de Bain & Company.
En otras ocasiones, simplemente la compañía se equivoca de
estilo. Por eso, de acuerdo con Ríos, los líderes que aspiren a
llevar a cabo los cambios en el la manera de decidir deben
seguir cuatro pasos:
1.Explicar cómo van ser las nuevas tomas de decisiones
2.Identificar los posibles problemas que aparecerán al pasar del
modelo antiguo al nuevo.
3.Señalar las dificultades que pueden darse en las formas de
trabajar.
4.Introducir los cambios a través de la comunicación, la
estrategia y el feedback.
"La clave para conseguir que los colaboradores se adapten es la
persistencia", aconseja el socio de Bain. Porque un cambio de
conducta fallará si no continúa siendo prioritario en la empresa
seis meses después de que se haya producido.
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(c) 2012, expansion.com (http://www.expansion.com/)
La puedes encontrar completa en:
http://www.expansion.com/2012/01/04/empleo/desarrollo-de-carrera/1325701956.html
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Miércoles, 4 de enero de 2012
Cómo decide su compañía
Autoritaria, participativa, democrática o consensuada. ¿Cómo se
toman las decisiones en una organización? La manera en que se
dictaminan los asuntos importantes forma parte de la cultura de
la empresa, y de ella depende, en muchos casos, el éxito.
"Aquí, esto se hace así". sta frase tan común en los despachos
de muchas empresas indica la forma de decidir en las
organizaciones. El modo en que se toma una determinación forma
parte de la cultura empresarial y, por eso, modificarla,
transmitirla y hacer que los colaboradores la asuman son tareas
que requieren tiempo e inversión. De todo este proceso depende
el éxito de la organización.
Nacho Ríos, socio de la consultora Bain & Company España,
explica que existen cuatro tipos básicos de estilo de decisión:
1. Directiva: Una persona es la que toma las decisiones de
forma autoritaria.
2. Participativa: Es sólo un individuo el que decide, pero
después de recoger la opinión de otros colaboradores y haber
consultado el resultado final.
3. Democrática: Las opciones se someten a votación y la mayoría
gana.
4. Consensuada: Todos se han involucrado y están de acuerdo con
el plan de acción.
Cada firma tiene su forma de actuar, pero ¿qué ocurre en una
fusión o cuándo entran nuevos directivos? Es en estos momentos
cuando dos formas de decidir chocan y se produce una
transformación. Una firma puede ser metódica y cuidadosa; otra,
muy empresarial. Y esto exige que una predomine sobre otra, que
haya un acuerdo entre las partes o que se elija un estilo
diferente.
En estas ocasiones, Ríos advierte de que "las organizaciones
fallan en acordar y en comunicar el nuevo estilo de decisión"; y
añade que "para un directivo será más fácil adoptar un método
con el que estar cómodo, pero un grupo de trabajadores puede
sentirse perdido al recibir directrices de manera distinta a la
habitual". Los empleados acostumbrados a un estilo de tipo
directivo se confunden, o incluso se paralizan, ante unas formas
más participativas.
En general, "cualquiera que sea la razón del cambio, para los
empleados es complicado aprender un nuevo estilo de decisión",
advierte el socio de Bain & Company.
En otras ocasiones, simplemente la compañía se equivoca de
estilo. Por eso, de acuerdo con Ríos, los líderes que aspiren a
llevar a cabo los cambios en el la manera de decidir deben
seguir cuatro pasos:
1.Explicar cómo van ser las nuevas tomas de decisiones
2.Identificar los posibles problemas que aparecerán al pasar del
modelo antiguo al nuevo.
3.Señalar las dificultades que pueden darse en las formas de
trabajar.
4.Introducir los cambios a través de la comunicación, la
estrategia y el feedback.
"La clave para conseguir que los colaboradores se adapten es la
persistencia", aconseja el socio de Bain. Porque un cambio de
conducta fallará si no continúa siendo prioritario en la empresa
seis meses después de que se haya producido.
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(c) 2012, expansion.com (http://www.expansion.com/)
miércoles, 19 de octubre de 2011
RV: Llega el empleado 3.0 ¿Estamos preparados?
Interesante artículo de EXPANSIÓN, donde me he permitido resaltar frases de interés. El artículo termina con esta pregunta: ¿Está realmente preparado para el empleado 3.0? refiriéndose a las organizaciones. Yo añadiría, ¿lo estás tú como trabajador? Ambos, organizaciones y personas que las conforman, han de evolucionar hacia estos nuevos modelos de relación y organización.
Happy Reading.
Tolo
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Martes, 18 de octubre de 2011
Llega el empleado 3.0 ¿Estamos preparados?
Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas.
Las conversaciones mueven el mundo. ¿Puede imaginar un negocio rentable sin el intercambio de ideas? La tecnología es ya el canal por excelencia del talento, el ecosistema en el que habita el empleado 3.0, una nueva especie capaz de sacar partido a las nuevas tecnologías para el que no valen horarios. La libertad que reclama avala su productividad. Lejos de amenazar el futuro de las organizaciones, este profesional bien gestionado es una herramienta muy poderosa.
Basta con hacer un repaso de algunos de los números que justifican su desarrollo: los 300 millones de usuarios de Twitter casi la población de Estados Unidos y los más de 700 millones de perfiles que tiene Facebook. ¿Se puede permanecer ajeno a esta realidad? Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, cree que gestionar este flujo de información es obligatorio para la rentabilidad de una empresa y el empleado
3.0 es el que mejor la puede manejar. Estas son algunas de las pautas que marcaron su ponencia, Empleado 3.0, talento y tecnología, organizada por la Escuela de Organización Industrial en Open Green, su espacio en la última edición de la feria Simo Network celebrada en Madrid.
Todos en líneaSi no puede existir talento sin tecnología y no hay tecnología sin talento, este pequeño trabalenguas se traduce en una no menos compleja evidencia: El talento potencia la tecnología y la tecnología añade talento. Por esta razón, Cantera apuesta por multiplicar conceptos, no dividir tareas. Una actividad en la que conviven tres tipos de
profesionales: los pioneros, los emigrantes y los colonos. Cada uno de ellos representa, respectivamente, el arrojo, el desarrollo y la paciencia que suponen el uso de la tecnología.
¿Con cuál de ellos se identifica? En la empresa, además de los denominados nativos digitales conviven emigrantes que son capaces de aprovechar las sinergias de los métodos tradicionales de trabajo con los nuevos, y los colonos que de manera definitiva se han instalado en el escenario que les ha tocado vivir imitan el valor, explica Cantera.
Para aprovechar el potencial de estos empleados 3.0 que miran dentro y fuera de la organización para sacar partido de todo el potencial que les ofrece la tecnología, se requiere cierta
reorganización: pasar de la jerarquía a la redarquía, es decir, de la relación por poder a la relación por participación.
Los profesionales han dejado de ser un recurso. Ahora son
prosumidores: productores y consumidores de información. El poder pasa a las personas y las relaciones son multidireccionales, asegura Cantera, quien propone a las empresas un cambio de modelo organizativo basado en la confianza. En su opinión, es necesario variar el concepto de productividad, orientarlo a resultados. Para ello hay que cambiar el método de trabajo de forma que los profesionales se comprometan con la idea y el proyecto. La manera de conseguirlo es confiando en el empleado y ser flexibles. No hace falta que el profesional esté presente porque la conexión es posible a través de otros medios, porque la tecnología hace posible un trabajo diacrónico, no sincrónico.
Así trabaja el nuevo profesionalEsta nueva forma de trabajar está alineada con los atributos que definen al empleado 3.0. No tiene lugar ni un horario de trabajo definido y es multicanal, es decir, el mail es sólo una de sus herramientas de trabajo en la que conviven al unísono el blog, Twitter y el resto de las redes sociales. Según el presidente del Grupo BLC, corresponde a la empresa atraer al profesional con proyectos que estimulen su autoeficacia y que le reten a hacer marca. Pasamos del empleado anónimo a una persona con nombre y
apellidos: el profesional fomenta su personal branding, su propia customización. Para aprovechar todo este potencial, hacerlo rentable y, lo que es más importante, retenerlo las organizaciones deben crear un ecosistema de libertad.
Que el trabajo esté basado en las relaciones y la participación revoluciona los métodos tradicionales. La relación por poder ha dado paso a la relación por participación; la importancia del talento ha evolucionado hacia la confianza; las personas son prosumidores, no recursos; y, por último, si antes el poder residía en los premios y castigos, ahora está en el reconocimiento y la autoestima.
Para gestionar estos equipos, Cantera propone actuar en varias vertientes. La primera de ellas es la diversidad: Es la vacuna contra el cambio, el eje de nuestro éxito futuro.
Opiniones distintas de personas diferentes suponen una riqueza empresarial insustituible. También menciona la conciliación, personal, familiar y profesional; la confianza, las empresas deben confiar en el trabajo de profesionales que no están en la oficina, no sabes lo que hacen, sólo tienes resultados. Confiar empieza por dar confianza y por recibirla; por último, el compromiso, las empresas tienen que enganchar emocionalmente.
¿Está realmente preparado para el empleado 3.0?
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(c) 2011, expansion.com (http://www.expansion.com/)
viernes, 20 de mayo de 2011
DECÁLOGO para el buen líder / auto-gestión
Encontré este decálogo en un reciente artículo, y me pareció que resume muy bien 10 puntos a tener en cuenta, y de reflexión constante por parte de todos, tengamos o no, gente a nuestro cargo:
1. Dirigir por objetivos. A los empleados hay que valorarlos por los resultados. Medirlos por objetivos concretos, recompensando a los más eficaces y reconduciendo a los que no lo son.
2. Promover el talento. El talento no sólo se busca en el proceso de selección, también se desarrolla dentro de la empresa y, después, hay que mantenerlo. Para ello no sólo hay que evitar que los trabajadores más preparados se vayan a otra empresa, sino que hay que tener siempre presente que un trabajador descontento reduce considerablemente la potencialidad de su talento. No olvidemos que del talento depende el éxito, haya o no bonanza económica.
3. Motivar a los trabajadores. Estimularles, inspirarles, fomentar que tengan iniciativas propias dando libertad a la creatividad. La empresa y el trabajador han de formar un todo. Se hace necesario potenciar las medidas de conciliación y flexibilidad para elevar su motivación; rinden más cuando ganan tiempo para su vida privada y cuando se les concede mayor capacidad de decisión y responsabilidad.
4. Pensar en positivo. Las situaciones de crisis, aunque parece mentira, son siempre una oportunidad para mejorar. Con casi cinco millones de hombres y mujeres sin empleo, la racionalización de los horarios españoles, normalizándolos con los de demás países de la Unión Europea, traerá indudables beneficios de motivación para los trabajadores y trabajadoras que nos pueden dar la oportunidad de avanzar en la mejora de nuestro sistema productivo, haciéndolo definitivamente más competitivo.
5. Adaptarse a la realidad. Si no queremos trabajar a ciegas, hay que estimular a los directivos para que proporcionen directrices, saber qué esperan de uno y qué condiciones del negocio han cambiado para adaptarse.
6. Trabajar en equipo. Es preciso luchar juntos, unir fuerzas para salir adelante.
7. Ir tarea por tarea. Para mejorar la calidad de nuestro trabajo, es recomendable apuntar todas las tareas para vaciar la mente de estrés; y concentrarse en ellas una a una, abordándolas de principio a fin y tachándolas una vez las hayamos realizado.
8. Protegerse del mail y del móvil. Para gestionar bien el día a día en nuestro trabajo, hay que saber organizar las agendas y eliminar, por ejemplo, las reuniones, actos, y viajes que sean prescindibles. También debemos defendernos del email y del móvil; mirar cada cinco minutos si entra algo sólo sirve para distraerse y estar tenso.
9. Organizar mejor la jornada. Para empezar, hay que ser puntuales. En Europa y Estados Unidos suelen empezar la jornada a las ocho y dedicar media hora a comer; en España hasta pasadas las nueve no arrancamos, hacemos descanso para el café y almuerzos de dos horas, y la carga de trabajo entre la mañana y la tarde está descompensada.
10. Reunirse con efectividad. Las reuniones deben ser más cortas e involucrar a menos personas; celebrarse por la mañana o a primeras horas de la tarde; prepararlas con antelación y que no se conviertan en discusiones inútiles sobre asuntos de poca importancia. Igual que se fija una hora de comienzo hay que fijar también hora de finalización.
1. Dirigir por objetivos. A los empleados hay que valorarlos por los resultados. Medirlos por objetivos concretos, recompensando a los más eficaces y reconduciendo a los que no lo son.
2. Promover el talento. El talento no sólo se busca en el proceso de selección, también se desarrolla dentro de la empresa y, después, hay que mantenerlo. Para ello no sólo hay que evitar que los trabajadores más preparados se vayan a otra empresa, sino que hay que tener siempre presente que un trabajador descontento reduce considerablemente la potencialidad de su talento. No olvidemos que del talento depende el éxito, haya o no bonanza económica.
3. Motivar a los trabajadores. Estimularles, inspirarles, fomentar que tengan iniciativas propias dando libertad a la creatividad. La empresa y el trabajador han de formar un todo. Se hace necesario potenciar las medidas de conciliación y flexibilidad para elevar su motivación; rinden más cuando ganan tiempo para su vida privada y cuando se les concede mayor capacidad de decisión y responsabilidad.
4. Pensar en positivo. Las situaciones de crisis, aunque parece mentira, son siempre una oportunidad para mejorar. Con casi cinco millones de hombres y mujeres sin empleo, la racionalización de los horarios españoles, normalizándolos con los de demás países de la Unión Europea, traerá indudables beneficios de motivación para los trabajadores y trabajadoras que nos pueden dar la oportunidad de avanzar en la mejora de nuestro sistema productivo, haciéndolo definitivamente más competitivo.
5. Adaptarse a la realidad. Si no queremos trabajar a ciegas, hay que estimular a los directivos para que proporcionen directrices, saber qué esperan de uno y qué condiciones del negocio han cambiado para adaptarse.
6. Trabajar en equipo. Es preciso luchar juntos, unir fuerzas para salir adelante.
7. Ir tarea por tarea. Para mejorar la calidad de nuestro trabajo, es recomendable apuntar todas las tareas para vaciar la mente de estrés; y concentrarse en ellas una a una, abordándolas de principio a fin y tachándolas una vez las hayamos realizado.
8. Protegerse del mail y del móvil. Para gestionar bien el día a día en nuestro trabajo, hay que saber organizar las agendas y eliminar, por ejemplo, las reuniones, actos, y viajes que sean prescindibles. También debemos defendernos del email y del móvil; mirar cada cinco minutos si entra algo sólo sirve para distraerse y estar tenso.
9. Organizar mejor la jornada. Para empezar, hay que ser puntuales. En Europa y Estados Unidos suelen empezar la jornada a las ocho y dedicar media hora a comer; en España hasta pasadas las nueve no arrancamos, hacemos descanso para el café y almuerzos de dos horas, y la carga de trabajo entre la mañana y la tarde está descompensada.
10. Reunirse con efectividad. Las reuniones deben ser más cortas e involucrar a menos personas; celebrarse por la mañana o a primeras horas de la tarde; prepararlas con antelación y que no se conviertan en discusiones inútiles sobre asuntos de poca importancia. Igual que se fija una hora de comienzo hay que fijar también hora de finalización.
sábado, 26 de marzo de 2011
Fwd: Second Screens - Unofficial Learning Devices?
Enviado desde mi iPhone
Asunto: Second Screens - Unofficial Learning Devices?
Learning TRENDS by Elliott Masie - March 25, 2011.
#657 - Updates on Learning, Business & Technology.
55,239 Readers - http://www.masie.com - The MASIE Center.
Special Note: The Second Screen and Learning!
I have a Second Screen in my life. Well, actually I have several of them:
* My iPad is often on my lap as I watch TV at home. I'll look up a reference in the news, locate an actor in a movie or read something different during the boring bits.
* My SmartPhone comes out during a webinar, serving as a back channel, either by text or IM, to someone across the world. And, once or twice, I have used it when leading a webinar - to get some background on the person asking a question in a session.
* My Tablet computer, with a 3G connection, gets me to places where a firewalled connection would not let me go - connecting on my own personal network - rather than within the gated community of the host network.
The Second Screen is a mobile device (tablet, smartphone, iPad, Xoom, Slate and future devices - with wireless connectivity - that can be used by the worker/learner WHILE and IN ADDITION to the corporate computer, laptop or media device.
We are seeing the dramatic rise of the Second Screen, in our personal and work lives. Most of the Second Screens are the personal possessions of workers and are being used in unofficial ways. Second Screens may have significant implications for Learning and IT/HR groups within our organizations:
Learning Implications:
* People are using their Second Screens to continually enhance, contextualize and expand the CONTEXT side of CONTENT that is being viewed.
* Workers are able to collaborate - internally or externally - with formal or personal clusters of people - as part of or in competition to the learning activity.
* Learning Designers will start to leverage the Second Screen - with Scan Codes or other links that allow us to drive the Second Screen in parallel to the Main Screen. Watch for some Apps that will link the two screen - at least at the suggested content level.
* Learners will have access to more back-channel and secondary content, context and opinion as they engage in learning.
* Tracking Second Screen activity will be a major challenge if not impossibility.
* Learners will demand greater connectivity and access to at least some corporate assets on their Second Screens.
* When do we allow or restrict the use of Second Screens at work, in a leadership program or in the field?
IT & HR Implications:
* The firewall as we know it, will become much more porous, at least in blocking outbound traffic at work. My Second Screen can go where the First Screen cannot.
* Selective, layered and location specific access to online assets from Second Screen will be requested from both workers - at the office, on the road and at home.
* Security issues - including Intellectual Property challenges - will arise as Second Screens are used - especially when the content is cached rather than just viewed.
* Second Screens will rapidly become HD enabled Video Presence Units - competing with the quality of the $250,000 telepresence suite and placing intense loads on bandwidth.
* Equality and Discrimination issues will rise - when employees buy their own Second Screens and are competing for performance with others who cannot afford the luxury.
This year at our LeadershipDev 2011 event and our annual Learning 2011 event, we will have major discussions about the role of the Second Screen and learning. Organizations may start to build Second Screens that are very personally adapted to the learning requirements and performance challenges of workers - a sort of personalized GPS (Performance Support). We can image Leadership Development Second Screen apps, that would be enormously provocative.
The conversation about Mobile Learning will shift away from putting elearning modules on a cell phone (never a great idea in my opinion) to the more provocative role of the Second Screen as an extender and accelerator for learning, comprehension and performance. We will be doing some in-depth research on how learning and cognitive processing changes with a Second Screen.
I'd love to see some of your comments and reactions to the Second Screen conversation. Send me a note to emasie@masie.com
Yours in learning,
Elliott Masie
email: emasie@masie.com
MASIE Center Seminars, Events and Services:
* LeadershipDev 2011 - June 14 & 15 - Las Vegas, NV.
* Learning 2011 - Nov 6 to 9, 2011 - Orlando, Florida.
* Learning Essentials LAB - May in Saratoga Springs.
* Video for Learning LAB - May in Saratoga Springs.
* Membership in The Learning CONSORTIUM
Info and Registration: http://www.masie.com
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domingo, 13 de febrero de 2011
Sin tiempo para pensar
Tolo Vinent ¦
|
viernes, 26 de noviembre de 2010
Fwd: SPbiker.com : Optimiza tu tiempo en el trabajo ...
Enviado desde mi iPhone
Blog: SPbiker.com
Entrada: Optimiza tu tiempo en el trabajo ...
Enlace: http://www.spbiker.com/2010/11/optimiza-tu-tiempo-en-el-trabajo.html
--
Asistido por Blogger
http://www.blogger.com/
martes, 23 de noviembre de 2010
martes, 9 de noviembre de 2010
RV: ¿Gestión o liderazgo?
De: Tolo Vinent
Enviado el: jueves, 02 de septiembre de 2010 17:52
Para: Tolo Vinent
Asunto: ¿Gestión o liderazgo?
¿Gestión o liderazgo?
Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano
Durante el pasado curso académico hemos tenido ocasión de participar en programas para altos directivos en Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastián, Sevilla o Buenos Aires. En todos los casos sin excepción la petición que se nos ha hecho era coincidente: no insistan en la m (de management)y acentúen, por favor, la l (de leadership).Este mensaje no debería dar pie a confusiones. El conocimiento y dominio de las competencias de gestión (tanto en el sector privado como público) sigue siendo considerado un elemento básico, pero para el ejercicio de las responsabilidades y complejidades de la función directiva la gestión es una condición necesaria pero ya no suficiente.
La formación en liderazgo es un reto de primer orden en todas sus dimensiones y para todos los agentes que intervienen: formadores, organizaciones y directivos.
Lo es, en primer lugar, porque al liderazgo no se accede por una simple transferencia de conocimientos o por el dominio técnico de unas habilidades. El trabajo del liderazgo es algo más cualitativo que cuantitativo, tiene que ver más con trabajar los porqués vitales que con trabajar los cómos operativos. Lo explica bastante bien Simon Sinek en su libro Start with why dice Sinek-.Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos". Seguimos a quienes lideran, diríamos nosotros, porque somos capaces de ver en ellos un porqué, un propósito, porque tienen una creencia convencida y creíble en un objeto o causa mayor que ellos mismos, que les compromete. El liderazgo comienza con un qué inspirador. Ahora entenderán la razón por la que formar en liderazgo no es fácil; y si se plantea con los parámetros convencionales de formación, imposible. Y no es un problema específico de los directivos. La gente, y a veces incluso los directivos, quieren que se les transfieran ideas y conocimientos, no que se les remuevan sus vidas (profesionales, y a veces personales) por dentro.
Quieren espacios (aulas) y procedimientos (clases, casos, textos, etcétera) seguros y conocidos. Quieren respuestas claras, fórmulas mágicas y técnicas aparentemente infalibles y no preguntas fundamentales o sesiones de indagación interior. Prefieren muscular en el gimnasio que meditar en el monasterio. Lo contrario es doloroso y, a veces, peligroso porque nos obliga a mirar o explorar en lugares que la academia y la empresa consideran tabú y que a uno mismo le provocan vértigo. Y obliga, sobre todo, a indagar dimensiones personales que hasta ahora se consideraban ajenas al desarrollo profesional. Nos lo decía en Esade hace unas semanas Ed Freeman (el iniciador de la teoría de los stakeholders):"Cuando les explico a mis estudiantes mis teorías discuten conmigo; cuando les confronto con o les interpelo sobre su autenticidad, se enfadan conmigo".
Esta última consideración nos permite ahora añadir que la formación en liderazgo es también desafiante para las organizaciones, tanto para las académicas como para las empresas. Comencemos por estas últimas. Enviar a una joven promesa a formarse en liderazgo comporta riesgos. Mencionemos al menos dos. El primero es confundir el esfuerzo formativo con la Virgen de Lourdes. "Les envío un gestor y quiero que me devuelvan un líder". Pues va a ser que no. Los cambios vitales son de largo recorrido. El logro vendrá como consecuencia de perseguir y alcanzar lo que uno quiere. Aquello que sea el éxito vendrá cuando uno tenga claro por qué lo quiere y después luche por ello. Esa tarea de indagación y propósito no es instantánea. El segundo riesgo deriva de una confusión muy común. Las organizaciones "dicen" querer formar a sus directivos como líderes pero muy a menudo lo que quieren son simples gestores. En realidad, no están dispuestas a permitir que tengan ideas propias y mucho menos que las intenten impulsar y desarrollar, y todavía menos que se pudieran equivocar.
Los problemas para la formación del liderazgo proceden también de los mismos centros académicos, a menudo temerosos de salirse de los guiones docentes oficiales clásicos y siempre pendientes de no atormentar en exceso a los participantes con innovaciones heterodoxas. Pasar de la m (de management)a la l (de leadership)va a exigir una tarea hercúlea de atrevimiento e innovación porque en buena medida los guiones para ese nuevo de tipo de formación están por escribir. Recordemos cuatro características del liderazgo: 1) el liderazgo es situacional, 2) el liderazgo es relacional, 3) el liderazgo implica autenticidad, y4) el liderazgo es transformacional. En las cuatro, con grados diversos, el liderazgo incluye un trabajo profundo del yo, de sus valores, de sus actitudes, de sus emociones y de sus porqués. Porque al liderar no tan sólo transformamos la realidad, sino que también nos transformamos nosotros: resulta sorprendente constatar cuántos adalides del cambio presuponen que debe cambiar todo menos ellos mismos. El fortalecimiento de esas cuatro dimensiones nos va a exigir modificar profundamente las estrategias formativas que conocemos y sus procesos. Ese será uno de los grandes desafíos del futuro para los centros académicos que quieran formar... ¿líderes?
Durante el pasado curso académico hemos tenido ocasión de participar en programas para altos directivos en Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastián, Sevilla o Buenos Aires. En todos los casos sin excepción la petición que se nos ha hecho era coincidente: no insistan en la m (de management)y acentúen, por favor, la l (de leadership).Este mensaje no debería dar pie a confusiones. El conocimiento y dominio de las competencias de gestión (tanto en el sector privado como público) sigue siendo considerado un elemento básico, pero para el ejercicio de las responsabilidades y complejidades de la función directiva la gestión es una condición necesaria pero ya no suficiente.
La formación en liderazgo es un reto de primer orden en todas sus dimensiones y para todos los agentes que intervienen: formadores, organizaciones y directivos.
Lo es, en primer lugar, porque al liderazgo no se accede por una simple transferencia de conocimientos o por el dominio técnico de unas habilidades. El trabajo del liderazgo es algo más cualitativo que cuantitativo, tiene que ver más con trabajar los porqués vitales que con trabajar los cómos operativos. Lo explica bastante bien Simon Sinek en su libro Start with why dice Sinek-.Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos". Seguimos a quienes lideran, diríamos nosotros, porque somos capaces de ver en ellos un porqué, un propósito, porque tienen una creencia convencida y creíble en un objeto o causa mayor que ellos mismos, que les compromete. El liderazgo comienza con un qué inspirador. Ahora entenderán la razón por la que formar en liderazgo no es fácil; y si se plantea con los parámetros convencionales de formación, imposible. Y no es un problema específico de los directivos. La gente, y a veces incluso los directivos, quieren que se les transfieran ideas y conocimientos, no que se les remuevan sus vidas (profesionales, y a veces personales) por dentro.
Quieren espacios (aulas) y procedimientos (clases, casos, textos, etcétera) seguros y conocidos. Quieren respuestas claras, fórmulas mágicas y técnicas aparentemente infalibles y no preguntas fundamentales o sesiones de indagación interior. Prefieren muscular en el gimnasio que meditar en el monasterio. Lo contrario es doloroso y, a veces, peligroso porque nos obliga a mirar o explorar en lugares que la academia y la empresa consideran tabú y que a uno mismo le provocan vértigo. Y obliga, sobre todo, a indagar dimensiones personales que hasta ahora se consideraban ajenas al desarrollo profesional. Nos lo decía en Esade hace unas semanas Ed Freeman (el iniciador de la teoría de los stakeholders):"Cuando les explico a mis estudiantes mis teorías discuten conmigo; cuando les confronto con o les interpelo sobre su autenticidad, se enfadan conmigo".
Esta última consideración nos permite ahora añadir que la formación en liderazgo es también desafiante para las organizaciones, tanto para las académicas como para las empresas. Comencemos por estas últimas. Enviar a una joven promesa a formarse en liderazgo comporta riesgos. Mencionemos al menos dos. El primero es confundir el esfuerzo formativo con la Virgen de Lourdes. "Les envío un gestor y quiero que me devuelvan un líder". Pues va a ser que no. Los cambios vitales son de largo recorrido. El logro vendrá como consecuencia de perseguir y alcanzar lo que uno quiere. Aquello que sea el éxito vendrá cuando uno tenga claro por qué lo quiere y después luche por ello. Esa tarea de indagación y propósito no es instantánea. El segundo riesgo deriva de una confusión muy común. Las organizaciones "dicen" querer formar a sus directivos como líderes pero muy a menudo lo que quieren son simples gestores. En realidad, no están dispuestas a permitir que tengan ideas propias y mucho menos que las intenten impulsar y desarrollar, y todavía menos que se pudieran equivocar.
Los problemas para la formación del liderazgo proceden también de los mismos centros académicos, a menudo temerosos de salirse de los guiones docentes oficiales clásicos y siempre pendientes de no atormentar en exceso a los participantes con innovaciones heterodoxas. Pasar de la m (de management)a la l (de leadership)va a exigir una tarea hercúlea de atrevimiento e innovación porque en buena medida los guiones para ese nuevo de tipo de formación están por escribir. Recordemos cuatro características del liderazgo: 1) el liderazgo es situacional, 2) el liderazgo es relacional, 3) el liderazgo implica autenticidad, y4) el liderazgo es transformacional. En las cuatro, con grados diversos, el liderazgo incluye un trabajo profundo del yo, de sus valores, de sus actitudes, de sus emociones y de sus porqués. Porque al liderar no tan sólo transformamos la realidad, sino que también nos transformamos nosotros: resulta sorprendente constatar cuántos adalides del cambio presuponen que debe cambiar todo menos ellos mismos. El fortalecimiento de esas cuatro dimensiones nos va a exigir modificar profundamente las estrategias formativas que conocemos y sus procesos. Ese será uno de los grandes desafíos del futuro para los centros académicos que quieran formar... ¿líderes?
À.CASTIÑEIRA y J. M. LOZANO, profesores de Esade
miércoles, 3 de noviembre de 2010
FW: El liderazgo te pertenece
Esta noticia, extrada de expansion.com, te ha sido enviada por tvinent@omplus.net.
La puedes encontrar completa en:
http://www.expansion.com/2010/11/02/empleo/desarrollo-de-carrera/1288712076.html
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Martes, 2 de noviembre de 2010
Libros
El liderazgo te pertenece
Ser un lder no supone slo ocupar un silln de mando. Se trata
de un comportamiento que cada persona debe modelar. El eterno
punto de debate acerca de si el lder nace o se hace queda
zanjado en la literatura de gestin empresarial, con un rotundo
"se hace".
Cuando se escribe tanto sobre liderazgo queda claro que algo
sigue fallando; que los directivos y profesionales no ejercen
como tales; que no se comprende todo lo que implica y que an
hay mucho camino por recorrer. El eterno punto de debate acerca
de si el lder nace o se hace queda zanjado en la literatura de
gestin empresarial, con un rotundo "se hace". Los autores se
afanan en demostrar que cada persona puede llegar a ser un
lder. Obviamente, hay quien posee cualidades innatas que le
allanan el camino, pero con trabajo, entrenamiento y, sobre
todo, con voluntad, se pueden alcanzar las metas. Aqu
recomendamos tres lecturas y sus mtodos de mejora.
Jefe sin cargoLa obra de Robin Sharma, publicada en Grijalbo,
se centra en la idea de que el liderazgo pertenece a cada
individuo por derecho.El lder que no tena cargo defiende la
existencia de lderes en cada sector y mbito de trabajo. Sharma
explica que los lderes no son slo figuras como Gandhi, Martin
Luther King o, ahora, Barack Obama, sino tambin cada trabajador
annimo que realiza sus tareas con entusiasmo, responsabilidad e
implicacin. Desarrolla su teora en forma de fbula, a travs
de las conversaciones que un joven dependiente de una librera
mantiene con cuatro maestros.
stos le ensean una filosofa de vida que denominan Lder Sin
Cargo. En su relato, Sharma demuestra que lo que antes
funcionaba ya no es vlido. Ahora las empresas que quieran ser
competitivas tienen que esforzarse por crear un ambiente en el
que, desde el conserje hasta el director ejecutivo, asuman el
liderazgo y la responsabilidad. Para ello les muestra unas
pautas de comportamiento y ejercicios concretos con los que
empezar a trabajar. Para el autor, desarrollar el liderazgo en
cada puesto de trabajo es una idea que hay que aplicar a
cualquier compaa, gobierno, ONG, universidad o comunidad. Su
mensaje al lector es claro: "Decir que no tienes un puesto
elevado y por tanto no tienes por qu considerarte responsable
de los resultados de la organizacin ya no es excusa. Para
alcanzar el xito cada uno debe considerarse parte de un equipo
ganador".
Quien lidera confarion es una empresa familiar que atraviesa
serias dificultades financieras a las que se le aade un nuevo e
inexperto ejecutivo que asume la direccin tras el grave
accidente de su padre, cabeza de la compaa. Esta es la trama
que sirve a Jos Mara Gasalla y Leila Navarro para demostrar
que dirigir una empresa est estrechamente vinculado con la
confianza. En la obra, editada en Empresa Activa, se analiza el
liderazgo en los negocios familiares creados por un emprendedor
y cmo el traspaso de poder deja aflorar los puntos dbiles en
distintas reas de la gestin empresarial.
Los autores explican que cualquier profesional debe tener
autoconfianza para llevar a cabo su trabajo. Describen los pros
y contras de los diferentes estilos de direccin y liderazgo,
como los basados en los valores y la tradicin o los que
defienden un estilo autocrtico y, a la vez, dan las pautas para
desarrollar el modelo de gestin por confianza. Una forma de
trabajar que se caracteriza por no abandonar un proyecto por la
conveniencia o el miedo; por saber elogiar el trabajo bien
hecho; por asumir los errores del equipo como propios y por
establecer lmites y hacer que los dems los conozcan.
As piensan los directivosEl libro de Iaki de Miguel y Gonzalo
Martnez, El modo de pensar de los directivos de Ediciones
Infova, es un manual que recoge de forma profunda cmo actan
los ejecutivos en Espaa y qu les preocupa. Aunque todos
podemos llegar a ser lderes, ellos son las cabezas visibles de
las distintas reas de las empresas y se enfrentan a diario con
situaciones problemticas que requieren de su destreza,
conocimientos y habilidades.Por eso, los autores defienden que
el primer paso para mejorar su gestin es conocer quines son,
cul es su perfil, qu les presiona o qu les gustara cambiar.
No obstante, tambin se explica que es vital conocer qu echan
en falta. En esta lista los ejecutivos espaoles incluyen
recibir feedback sobre su trabajo, sentir que se les escucha y
se les motiva, implicarles en el desarrollo de la estrategia
empresarial y, algo que parece evidente y sin embargo a menudo
se olvida, que se les dirija bien.
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(c) 2010, expansion.com (http://www.expansion.com/)
La puedes encontrar completa en:
http://www.expansion.com/2010/11/02/empleo/desarrollo-de-carrera/1288712076.html
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Martes, 2 de noviembre de 2010
Libros
El liderazgo te pertenece
Ser un lder no supone slo ocupar un silln de mando. Se trata
de un comportamiento que cada persona debe modelar. El eterno
punto de debate acerca de si el lder nace o se hace queda
zanjado en la literatura de gestin empresarial, con un rotundo
"se hace".
Cuando se escribe tanto sobre liderazgo queda claro que algo
sigue fallando; que los directivos y profesionales no ejercen
como tales; que no se comprende todo lo que implica y que an
hay mucho camino por recorrer. El eterno punto de debate acerca
de si el lder nace o se hace queda zanjado en la literatura de
gestin empresarial, con un rotundo "se hace". Los autores se
afanan en demostrar que cada persona puede llegar a ser un
lder. Obviamente, hay quien posee cualidades innatas que le
allanan el camino, pero con trabajo, entrenamiento y, sobre
todo, con voluntad, se pueden alcanzar las metas. Aqu
recomendamos tres lecturas y sus mtodos de mejora.
Jefe sin cargoLa obra de Robin Sharma, publicada en Grijalbo,
se centra en la idea de que el liderazgo pertenece a cada
individuo por derecho.El lder que no tena cargo defiende la
existencia de lderes en cada sector y mbito de trabajo. Sharma
explica que los lderes no son slo figuras como Gandhi, Martin
Luther King o, ahora, Barack Obama, sino tambin cada trabajador
annimo que realiza sus tareas con entusiasmo, responsabilidad e
implicacin. Desarrolla su teora en forma de fbula, a travs
de las conversaciones que un joven dependiente de una librera
mantiene con cuatro maestros.
stos le ensean una filosofa de vida que denominan Lder Sin
Cargo. En su relato, Sharma demuestra que lo que antes
funcionaba ya no es vlido. Ahora las empresas que quieran ser
competitivas tienen que esforzarse por crear un ambiente en el
que, desde el conserje hasta el director ejecutivo, asuman el
liderazgo y la responsabilidad. Para ello les muestra unas
pautas de comportamiento y ejercicios concretos con los que
empezar a trabajar. Para el autor, desarrollar el liderazgo en
cada puesto de trabajo es una idea que hay que aplicar a
cualquier compaa, gobierno, ONG, universidad o comunidad. Su
mensaje al lector es claro: "Decir que no tienes un puesto
elevado y por tanto no tienes por qu considerarte responsable
de los resultados de la organizacin ya no es excusa. Para
alcanzar el xito cada uno debe considerarse parte de un equipo
ganador".
Quien lidera confarion es una empresa familiar que atraviesa
serias dificultades financieras a las que se le aade un nuevo e
inexperto ejecutivo que asume la direccin tras el grave
accidente de su padre, cabeza de la compaa. Esta es la trama
que sirve a Jos Mara Gasalla y Leila Navarro para demostrar
que dirigir una empresa est estrechamente vinculado con la
confianza. En la obra, editada en Empresa Activa, se analiza el
liderazgo en los negocios familiares creados por un emprendedor
y cmo el traspaso de poder deja aflorar los puntos dbiles en
distintas reas de la gestin empresarial.
Los autores explican que cualquier profesional debe tener
autoconfianza para llevar a cabo su trabajo. Describen los pros
y contras de los diferentes estilos de direccin y liderazgo,
como los basados en los valores y la tradicin o los que
defienden un estilo autocrtico y, a la vez, dan las pautas para
desarrollar el modelo de gestin por confianza. Una forma de
trabajar que se caracteriza por no abandonar un proyecto por la
conveniencia o el miedo; por saber elogiar el trabajo bien
hecho; por asumir los errores del equipo como propios y por
establecer lmites y hacer que los dems los conozcan.
As piensan los directivosEl libro de Iaki de Miguel y Gonzalo
Martnez, El modo de pensar de los directivos de Ediciones
Infova, es un manual que recoge de forma profunda cmo actan
los ejecutivos en Espaa y qu les preocupa. Aunque todos
podemos llegar a ser lderes, ellos son las cabezas visibles de
las distintas reas de las empresas y se enfrentan a diario con
situaciones problemticas que requieren de su destreza,
conocimientos y habilidades.Por eso, los autores defienden que
el primer paso para mejorar su gestin es conocer quines son,
cul es su perfil, qu les presiona o qu les gustara cambiar.
No obstante, tambin se explica que es vital conocer qu echan
en falta. En esta lista los ejecutivos espaoles incluyen
recibir feedback sobre su trabajo, sentir que se les escucha y
se les motiva, implicarles en el desarrollo de la estrategia
empresarial y, algo que parece evidente y sin embargo a menudo
se olvida, que se les dirija bien.
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(c) 2010, expansion.com (http://www.expansion.com/)
jueves, 7 de octubre de 2010
De blog de Tamara Vázquez: Sé más eficaz
Todos
Sé más eficaz
20/04/2010 | 18:26
La semana pasada recibí un paquete con varios libros del Grupo Planeta. El primero que llamó mi atención fue¿Eres imprescindible? de Seth Godin, que era precisamente el ejemplar que había solicitado a la editorial unos días antes por mail. Pero al momento me fijé en otro de los títulos que había recibido, Sé más eficaz de David Allen. Desvíe la mirada pero, al momento, volví a clavarla en estas palabras. ¿Debo ser más eficaz? Subtítulo del libro: '52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo'. Umm... no tengo clara la respuesta, pero cuando me quise dar cuenta, había dejado la obra (seguro que maestra) de Godin a un lado y estaba hojeando el dichoso trabajo del creador del método GTD (Getting Things Done).
Según su teoría, mejorar la productividad tiene mucho que ver con gestionar con más eficacia los obstáculos, las barreras y las distracciones que encontramos en nuestro camino, así como con establecer un método de trabajo. "Cuando las personas encuentran un procedimiento para establecer un equilibrio en sus tareas cotidianas, mejoran su intuición y su creatividad", asegura Allen, para quien "la capacidad de cada cual de ser productivo es directamente proporcional a su capacidad de relajarse" (eso sí sé hacerlo!).
En su opinión, a veces lo que más necesitan los profesionales es resolver cuestiones pendientes y poner orden en sus asuntos. Otras veces, la clave estará en adoptar el enfoque adecuado. Y otras requerirán simplemente dejar de intentar que todo sea perfecto y ponerse en marcha. "Es probable que no necesites trabajar más, sino que a menudo, uno de estos aspectos será el trampolín hacia el siguiente nivel de productividad. Recuerda que un cambio en el comportamiento lleva a un cambio en las acciones y en los resultados... y la espiral va ganando fuerza", me explicó el señor Allen.
En fin, no tengo intención de desvelaros el medio centenar de consejos que este consultor ofrece en su libro, aunque sí me gustaría destacar diez de las ideas que más me han gustado:
- Hacer limpieza abre nuevas perspectivas. Siempre que tengas tiempos muertos (antes de una reunión o de salir del trabajo, por ejemplo) aprovecha para borrar mails pendientes, vaciar esa bandeja que ya no te deja ver al compañero que tienes al lado, etcétera.
- Cerrar temas pendientes libera energía. Creo que todos nosotros hemos sentido esa satisfacción de tachar el último elemento de nuesta lista de tareas pendientes.
- La creatividad aparece cuando se le deja espacio. Si estamos agobiados, jamás conseguiremos ser plenamente innovadores.
- Si lo tienes en mente, probablemente no lo estés haciendo. Es el peligro de lo que yo llamo el "voy a". Al final, te quedas donde y como estás.
- No verás el modo de hacerlo hasta que no te veas haciéndolo. No "voy a" escribir este informe. Lo escribo y punto.
- El exceso de control es una forma de descontrol. Lo mismo que sucede con el exceso de perfeccionismo (algo que, personalmente, en su día me costó entender).
- Las pequeñas cosas, hechas de forma consistente, tienen un gran impacto. Porque las pequeñas acciones que realizamos habitualmente son la clave de los resultados globales que obtenemos.
- Es más fácil moverse cuando ya se está en movimiento, aunque la mejor manera de ganar velocidad es frenar.
- Los mayores éxitos surgen del mayor número de fracasos.
- La vía más productiva para hacer tu trabajo es ser su dueño, no su esclavo. Como dijo Gustave Flaubert, "sé regular y ordenado en tu vida, para que puedas ser apasionado y original en tu trabajo".
- Cerrar temas pendientes libera energía. Creo que todos nosotros hemos sentido esa satisfacción de tachar el último elemento de nuesta lista de tareas pendientes.
- La creatividad aparece cuando se le deja espacio. Si estamos agobiados, jamás conseguiremos ser plenamente innovadores.
- Si lo tienes en mente, probablemente no lo estés haciendo. Es el peligro de lo que yo llamo el "voy a". Al final, te quedas donde y como estás.
- No verás el modo de hacerlo hasta que no te veas haciéndolo. No "voy a" escribir este informe. Lo escribo y punto.
- El exceso de control es una forma de descontrol. Lo mismo que sucede con el exceso de perfeccionismo (algo que, personalmente, en su día me costó entender).
- Las pequeñas cosas, hechas de forma consistente, tienen un gran impacto. Porque las pequeñas acciones que realizamos habitualmente son la clave de los resultados globales que obtenemos.
- Es más fácil moverse cuando ya se está en movimiento, aunque la mejor manera de ganar velocidad es frenar.
- Los mayores éxitos surgen del mayor número de fracasos.
- La vía más productiva para hacer tu trabajo es ser su dueño, no su esclavo. Como dijo Gustave Flaubert, "sé regular y ordenado en tu vida, para que puedas ser apasionado y original en tu trabajo".
Yo no sé si después de reflexionar sobre estos puntos seré más eficaz, pero el caso es cuanto más los leo, más me ordeno e inspiro.
miércoles, 2 de junio de 2010
Empowerment - Delegar...
"Hay dos maneras de hacer las cosas: puedes bailar y cantar o puedes crear un ambiente donde los bailarines lo hagan y prosperen"
Warren Benis
viernes, 14 de mayo de 2010
martes, 4 de mayo de 2010
La gestión de equipos 2.0
La gestión de equipos 2.0
Publicado el 03-05-2010 por Martiniano Mallavibarrena, autor de www.Martywarez.com.
Muchos de nosotros lideramos equipos humanos heterogéneos, desplazados, en clientes finales, en proyectos largos o viajando constantemente. Y, además, se nos pide que retengamos el talento. La tarea no es nada sencilla. Aquí encontrará algunos consejos para optimizar su gestión de equipos a través de internet.
1. Revise su kit de identidad digital. Proporcione siempre a los miembros de su equipo una dirección de correo electrónico acorde con las políticas de IT de su empresa, dando flexibilidad y libertad para que usen una firma de correo electrónico corporativa. Ayudará a mantener su identidad de grupo.
2. Informe regularmente de noticias y actividades. Si utiliza listas de distribución podrá ver qué personas se han dado de baja (suelen ser casos claros de desvinculación). El correo es el caso mas simple, pero puede utilizar otros medios, como la intranet de su organización y algunas redes 2.0, por ejemplo. Use regularmente estos canales, sobre todo si no está en contacto con el resto del equipo. Aprovechéchelos para informar de nuevas incorporaciones, de promociones y de otras novedades profesionales.
3. Mantenga siempre abierto un canal de retorno. El feedback es crucial para gestionar equipos. Facilite una vía para que su equipo le haga llegar ideas o quejas (tenga en cuenta que por email y en remoto la gente suele ser muy sincera) utilizando una dirección de correo distinta a la suya (por ejemplo, feedback@empresa.com), pero dejando claro que será usted quien leerá todos los mensajes personalmente. Responda siempre a esos mensajes. Realice periódicamente concursos de ideas y prémielas. Comparta con todos la noticia de dichos premios a través de estos mismos canales.
4. Diseñe una estrategia clara en la web. Si la empresa tiene una estrategia y presencia en internet comuníquela con energía a su equipo y, sobre todo, transmita las razones por las que utiliza estos medios, así como los objetivos y los resultados que espera obtener. Anímeles a probar todos los entornos y a dar su feedback. Haga que los empleados sean los primeros usuarios y que ellos mismos corran la voz en sus respectivas redes sociales.
Cree y difunda una Guía de uso para redes sociales que incluya consejos para completar el perfil personal (conectándolo con el de empresa), conexión en horas de trabajo, uso de entornos habituales, etcétera. También puede resultar interesante crear grupos para empleados y amigos de nuestra empresa en las principales redes sociales.
5. Utilice coherentemente los recursos de IT a su alcance. Si dispone de intranet, analice regularmente cómo adaptarla mejor a sus empleados. Si dispone de un blog interno reenvíe los posts mas interesantes al equipo y busque opiniones que aporten contenido.
Analice todas las opciones para que las personas de su equipo aporten y comenten información de otros. En ciertos entornos, el uso de sistemas de mensajería instantánea podrá facilitar una comunicación mas cercana y frecuente, aunque esto requerirá acordar previamente unas reglas del juego.
Tolo Vinent
martes, 13 de abril de 2010
MIS frases / MY sentences
"Si continuas haciendo lo mismo obtendrás siempre los mismos resultados" Albert Einstein
"Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información"
Albert Einstein
"La sabiduría se ha perdido con el conocimiento, y este por la información"
...
Mientras hay vida hay esperanza es una frase caduca, la correcta es "mientras hay esperanza hay vida"
---
"Las victorias personales preceden siempre a las profesionales"
Stephen Covey
"La intuición es lo único que realmente vale"
Albert Einstein
"El futuro nunca sobreviene, alguien lo crea"
Will y Ariel Durant, The Lessons of History
"La vida es como el eco: si no te gusta lo que oyes...¡¡ocúpate de lo que emites!!
.....
"Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información"
Albert Einstein
"La sabiduría se ha perdido con el conocimiento, y este por la información"
...
"A key -perhaps the key- to leadership, is the effective communication of a story"
Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership
'The mind of a child is not a vessel to be filled. It is a lamp to be lit.'
Plutarch
'The mind of a child is not a vessel to be filled. It is a lamp to be lit.'
Plutarch
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